Les franchisés : gestionnaires actifs, passifs ou participatifs ?

La généralisation des politiques asset light a accéléré le transfert d’une bonne partie des compétences et de l’expertise des enseignes hôtelières vers les franchisés. Devenus les vrais artisans du développement hôtelier, ils se sont appropriés les outils du financement foncier et immobilier, les techniques de construction et de design, le Revenue management et la politique tarifaire. En assumant sans complexe leur statut d’investisseur-exploitant, ils n’entendent plus marcher au pas comme les cadres obéissants des chaînes intégrées.

Les réunions consensuelles, où la légitimité du groupe suffisait à calmer les velléités des franchisés branchés sur pilotage automatique, ont laissé place à des discussions plus animées avec demandes de justifications et de concessions. Les opérateurs terrain veulent se sentir aussi aux commandes et s’asseoir sur le siège du copilote. Les franchisés se sont endurcis à la tâche. Comme on ne fait pas d’omelette avec des œufs durs, on ne fédère plus les partenaires sur une stratégie sans qu’elle soit partagée.

Parallèlement, la commercialisation via les intermédiaires a pris une importance considérable, en redistribuant les cartes. Les franchisés qui comptaient sur l’enseigne pour alimenter le planning et les sortir du piège des OTAs se posent aujourd’hui la question de l’apport de la marque : a-t-elle suffisamment de contenu ? Est-elle le rempart efficace contre les agences en ligne ? Ils attendent des réponses et la tension risque de monter d’un cran si elles ne sont pas assez claires. D’autant que les franchisés individuels cèdent la place à des groupes opérateurs plus structurés, bien plus à l’aise avec la règle à calcul et moins sensibles aux relations affectives qui ont longtemps marqué les rapports entre enseignes et franchisés. La fidélité n’est plus acquise et la diversification des enseignes concurrentes au sein d’un même groupe opérateur se généralise par choix ou par opportunités.

La vérité est qu’un nouveau trio est désormais en place face aux clients : les exploitants du terrain, qu’ils soient franchisés ou salariés des groupes, à eux le contact direct et la responsabilité de valoriser la zone primaire ; les enseignes, porteuses de valeurs et de notoriété, qui doivent maximiser leurs outils de vente et de marketing ; et enfin les distributeurs en ligne qui ont capté une large part du trafic Internet et vendent de plus en plus cher leur intermédiation. Chacun de ces «partenaires» a sa logique commerciale et des intérêts économiques divergents. Deux scenarii sont désormais possibles : une rivalité permanente, lourde de tensions, pour gagner la bataille du client ; ou une nouvelle alliance où chacun aura sa place dans la fabrication du service, la satisfaction du client, la construction d’une marque forte, reconnue et appréciée, sa commercialisation sur tous les canaux au juste prix et au juste coût.

Ce partenariat gagnant-gagnant-gagnant est-il illusoire ? S’il ne se met pas en œuvre avec une certaine harmonie, c’est la force qui servira d’arbitre. Déjà outre-Atlantique, les associations de propriétaires-franchisés ont acquis une telle puissance que les groupes hôteliers sont passés en mode séduction. Les engagements sont réciproques et la gestion des marques est participative. On peut parier aussi sur l’intelligence des acteurs de l’industrie hôtelière face à la menace que fait peser les nouvelles options d’hébergement marchand. Les affrontements stériles élargiraient le vide laissé par le manque de développement hôtelier, le manque de renouvellement des concepts, l’absence de CRM personnalisé et la bataille suicidaire des coûts de distribution. La nature et les clients ayant horreur du vide, ce sont d’autres players qui vont s’engouffrer dans la brèche.