Chronique d'une mutation annoncée

L’industrie hôtelière est arrivée à un important tournant de son évolution. C’est à la fois le signe de sa maturité et celui d’une nécessité de remise en question. Dans chacun des métiers qui constituent la base de l’économie hôtelière : Développement, Management, Marketing, Distribution et Finance, les groupes hôteliers traditionnels sont aujourd’hui associés (confrontés ?) à des partenaires puissants qui limitent leur marge de manœuvre et les obligent à composer.

Parallèlement, les jeunes pousses de l’industrie sortent de terre avec un dynamisme et une audace qui bousculent les grands chênes de la forêt. Obligés de maîtriser tous les métiers à la fois, ces start-ups progressent de façon cohérente en collant aux attentes des clientèles du moment, sans toutefois avoir la puissance nécessaire pour passer au stade du déploiement mondial. Les deux modèles vivent l’un à côté de l’autre, avec chacun leur problématique propre pour survivre et pour se développer. Entre restructuration et adaptation aux conditions du marché, la mutation est en route avec d’énormes défis à relever et des choix stratégiques déterminants pour l’avenir.

La logique américaine de séparation des métiers a fini par s’imposer à la majorité des groupes hôteliers, au moins à ceux qui font la course en tête du peloton. La stratégie asset light, poussée par la volonté (l’obligation ?) de gonfler les résultats distribuables aux actionnaires, a conduit à une forme généralisée d’externalisation des métiers fondamentaux. La gestion des actifs hôteliers est aux mains de fonds d’investissements immobiliers, foncières, Reits, SIIC qui assument désormais le risque de lourds investissements et la charge des Capex, mais avec, en retour, des exigences de rentabilité et un contrôle renforcé sur les gestionnaires. Le financement a changé de camp et la règle d’or du payeur fait peser son poids sur les décisions. La même logique pousse à se reposer sur les franchisés pour poursuivre le développement des marques et pour assurer la gestion quotidienne des établissements. Mais désormais les groupes hôteliers ne traitent plus seulement avec des entrepreneurs individuels, fidèles à une enseigne, ils ont en face d’eux des interlocuteurs structurés, adeptes des contrats multiples, disposant de grosses équipes et jonglant avec les enseignes de groupes concurrents. La calculette s’impose face à la relation affective.

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